Der Weg zum Kaizen

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 DER WEG ZUM KAIZEN 
LEAN SIX SIGMA Ȃ DER STARRE KÄFIG DER 
METHODEN 
DER WEG ZUM KAIZEN 
ABHANDLUNG VON JOHANNES BALDAUF 
 
 
1. LSS IN UNSERER UNTERNEHMENSKULTUR 
a) Prozessoptimierung & Methoden 
b) Unternehmensziele 
 
2. KONFLIKTPOTENZIAL 
a) Oberflächliche Therapie vs. effektiver 
Wurzelbehandlung 
b) Unternehmensziele vs. Kundeninteresse 
 
3. KAIZEN/KVP  
a) Kundeninteresse als Fokus 
b) Vision statt Unternehmensziele  
c) Japanische Ökonomie-Philosophie 
 
4. IMPLEMENTIERUNG VON HALTUNGEN STATT WERKZEUGEN 
a) Kaizen als Unternehmensphilosophie 
b) Mensch als Basis aller Prozesse 
 
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 DER WEG ZUM KAIZEN 
VORWORT 
Seit einigen Jahren beschäftige ich mich nun mit Systemen und 
Prozessen. Systemdynamiken, Prozessoptimierung und vor allem mit 
den Lean SixSigma-Methoden. 
In meiner Laufbahn als Team-Trainer und System-Coach befasste ich 
mich vermehrt mit sozio-psychologischen Methoden und 
Sichtweisen. Umso interessanter wurden dann das Feld der SixSigma-
Methoden und deren Anwendungen. Und was mir dann relativ 
schnell aufgefallen ist, war die zu nüchterne und unflexible 
Herangehensweise, welche ich des Öfteren angetroffen habe. 
Schon bald setzte ich mich ein wenig kritischer mit der Lean SixSigma-
Disziplin und deren praktischer Anwendung in der Unternehmerwelt 
auseinander.  
 
1. LSS IN UNSERER UNTERNEHMENSKULTUR 
a) Prozessoptimierung & Methoden 
Im Bereich der Prozessoptimierung geschahen in den letzten 60 
Jahren enorme Bewegungen und das Arbeitsfeld bekam ein starkes 
wissenschaftliches Fundament.  Vorreiter für Methodik und Konzepte 
zum Thema Prozesse und deren Effektivität waren die japanische 
Industrie und deren Ökonomie-Philosophen.  
In den Vereinigten Staaten versuchte man viele Ansätze und 
Methodologien zu kopieren und ganze Räder neu zu erfinden. Es 
schien gar so, als entwickelte man adäquat zu jedem Prozess-
Problem - ergo zu jeder Prozess-Herausforderung - eine eigene 
Vorgehensweise. Quasi eine detaillierte Anleitung zur maximalen 
Effizienzsteigerung von Prozessen jeglicher Art. Gebündelt in 
BegriffůŝĐŚŬĞŝƚĞŶǁŝĞͣ>ĞĂŶDĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͞ŵŝƚĂůůƐĞŝŶĞŶtĞƌŬǌĞƵŐĞŶ
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und Tools (spezielle Anleitungen zur Bewältigung spezieller Prozess-
Problematiken nach Anwendungsfeldern).  
Oder - Kind amerikanischer Industrieller - ĚŝĞͣ^ŝǆ^ŝŐŵĂ-DĞƚŚŽĚĞ͕͞
welche in unserer westlichen Unternehmenswelt schier 
ausschließlich in der Produktion anzutreffen ist.  
Ich könnte nun viel tiefgreifender über 5s-Methode, 
Wertstromanalysen  und Prozess-Zyklen philosophieren bis die 
Gauß´schen Glocken bimmeln. Aber nein, das ist nicht der Sinn dieser 
Ausarbeitung.  
Vielmehr geht es mir darum, zu erklären wie sich die Disziplin der 
Prozessoptimierung heutzutage präsentiert. Nämlich strikt, sowie klar 
geordnet und sortiert. Klare Muster und Schemen, die es 
Unternehmern und deren Mitarbeitern scheinbar spielend einfach 
machen ihre Prozesse zu verbessern und die maximale Effizienz zu 
generieren. Zumindest wird dies durch die Methoden und deren 
Lehrer in Seminaren, Weiterbildungen und Vorträgen immerzu 
versprochen. Optimierung der Prozesse, Effizienz, Ersparnisse und 
dadurch sichtlich mehr Erfolg. Denn darum geht es schlichtweg.  
b) Unternehmensziele 
Es geht um Erfolge. Bei uns im Westen in den meisten Fällen mit den 
tŽƌƚĞŶͣWƌŽĨŝƚ-^ƚĞŝŐĞƌƵŶŐͬDĂǆŝŵŝĞƌƵŶŐ͞ŽĚĞƌeben um den 
klassischen Lean Gedanken aufzufĂƐƐĞŶƵŵͣ<ŽƐƚĞŶ-^ĞŶŬƵŶŐ͘͞
Letzteres lässt vor allem schwäbisch/alemannische Herzen höher 
schlagen. Aber ja so habe auch ich es in Studium und Praxis gelernt. 
Doch ob diese Prämisse und Herangehensweise an das Thema 
Prozessoptimierung unbedingt die beste ist, sehe ich kritisch.  
Denn wie vieles in unserer komplexen Welt birgt auch unser 
bekanntes LSS-System so manches Konfliktpotenzial mit sich. Und 
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wie bei vielem schadet es bestimmt nicht Sichtweisen zu verändern 
und sich mit eigenen Herangehensweisen kritisch 
auseinanderzusetzen. Was gewissermaßen nicht leicht fällt. Denn, 
wer will sich schon eigene Fehler eingestehen.  
 
2. KONFLIKTE UND GEFAHREN 
a)Oberflächliche Therapie vs. effektiver Wurzelbehandlung 
Aber nicht alles ist schlecht und es sind nicht die LSS-Methoden, 
welche fehlerhaft sind. Es ist mehr die Art wie wir sie anwenden.  
Denn selbstverständlich halte ich die Methoden und Werkzeuge der 
Lean SixSigma-Disziplin für äußerst hilfreich und für sehr gute 
Wegweiser, um Herausforderungen im Prozessmanagement 
anzugehen. Aber für mich sollten diese niemals mehr als Werkzeuge 
und Hilfestellungen, sowie Wegweiser sein.  
Bei meinen Teamtrainings und System-Coachings in verschiedensten 
Unternehmen durfte ich allerdings immer wieder feststellen, dass 
viele dieser Methoden und gelernten Tools/Strategien für bare 
Münze gehalten wurden und als unumstößliche Wunderheilmittel 
angesehen sind. Natürlich funktionieren all diese Methoden. Und ja, 
natürlich gibt es unzählige Beispiele mit hervorragenden 
Erfolgsergebnissen. Aber: ebenso oft, werden Lean SixSigma 
Methoden und Strategien zu strikt und starr angewendet. Man 
beharrt oft und gerne zu sehr auf die LSS-Anleitungen. Zudem 
werden Prozess-Problematiken mit Lean SixSigma Methoden oft zu 
oberflächlich behandelt. So kommt es also vor, dass ein bestimmter 
Prozess von einem bestimmten Team zu einer bestimmen Zeit - unter 
Anwendung der LSS-Praxis - erfolgreich optimiert wird, allerdings ein 
anderer Prozess (jedoch mit verwandten Abläufen und Funktionen) 
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zu einem späteren Zeitpunkt vom selben Team als völlig neue 
Herausforderung wahrgenommen wird. Weshalb?  
Schlichtweg deshalb, dass oft jeder Prozess für sich alleinstehend 
betrachtet wird und die LSS-Werkzeuge viel zu starr und 
undynamisch angewandt wurden. Der Gesamtkomplex aller Prozesse 
wird schnell vernachlässigt und außer Acht gelassen.  
 Nachhaltiger und effizienter wäre es doch, letztendlich eine 
Herangehensweise zu finden, welche einzelne Prozesse im 
Gesamtkomplex sichtbarer und verständlicher macht. Und zudem die 
jeweiligen LSS-Methoden auf diesen Gesamtkomplex und vor allem 
auf das gesamte Team generalisiert. Wie wir dahin kommen werde 
ich im Text noch behandeln, aber zunächst ein weiterer wichtiger 
Konfliktpunkt in unserer bekannten LSS-Welt, welcher erwähnt 
werden soll.  
b)Unternehmensziele vs. Kundeninteresse 
Ich habe oben kurz die Ziele eines Unternehmens geschildert, welche 
der Lean SixSigma Disziplin zu Grunde gehen.  
Prozessoptimierung bedeutet also in erster Linie Steigerung von 
Profit. Das geschieht bekanntlich entweder durch Umsatzsteigerung 
bei relativ gleich bleibenden Kosten oder eben bei der Senkung der 
Kosten (Effizienzsteigerung).  
Beim Prozessmanagement befasst man sich dem Naturell gemäß 
natürlich automatisch mit der Kostensenkung, ergo die 
Effizienzsteigerung der jeweiligen Prozesse.  
Die klassische Umsatzsteigerung würde man eher den Bereichen 
Sales/Marketing etc. zur Aufgabe stellen.  
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Aber der eigentliche Grundgedanke des Lean Management war es, 
Prozesse so zu optimieren, dass die Ergebnisse tatsächlich zu mehr 
Kundenzufriedenheit führen.  
Und ich behaupte nun, dass sich der Lean Management-
Grundgedanke und die übliche Anwendung der LSS-Strategien 
diskrepant zueinander verhalten.  
Im Laufe der Entwicklung der LM-Methoden hat man sich oft zu sehr 
auf die reine Kostenreduktion versteift. Die Kundenzufriedenheit 
wird in vielen Prozessoptimierungen gar nicht mehr thematisiert. Ja 
sie wird gar nicht mehr wahrgenommen. Dabei ist gerade diese 
Wahrnehmung so entscheidend. Denn auch hier laufen wir Gefahr 
uns zu sehr auf einzelne Teile/Prozesse/Ergebnisse zu versteifen. Wir 
verlieren auch hier die Sichtweise auf den Gesamtkomplex.  
Natürlich gibt es sehr viele Prozesse bzw. Teilprozesse, welche so 
direkt mit dem Kunden keinerlei Berührungspunkte teilen und 
scheinbar völlig unabhängig voneinander agieren. Scheinbar. Denn in 
Wahrheit ist jeder Prozess im Unternehmensablauf ein kleiner Teil, 
der letztendlich doch dazu führt das Kunden am Ende der 
Produktionskette zufrieden sind. Ergo, immer zufriedener werden.  
 
3.KAIZEN/KVP  
a) Kundeninteresse als Fokus 
Denn genau darum sollte sich eine jede Handlung im Unternehmen 
drehen. Der Kunde und seine Zufriedenheit. Die Kausalkette von 
ͣǌƵĨƌŝĞĚĞŶĞƌ<ƵŶĚĞ͞ǌƵͣhŵƐĂƚǌƐƚĞŝŐĞƌƵŶŐ͞ŵƵƐƐŝĐŚ nicht weiter 
schildern.  
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Aber was haben Kostensenkung, Vermeidung von Verschwendung 
und effiziente Arbeitsplatzorganisation mit Kundenzufriedenheit zu 
tun? 
Denn wenn wir ehrlich sind, interessiert das eine Kunden absolut gar 
nicht. Ihn interessiert einzig das Produkt oder die Dienstleistung am 
Ende der Prozesskette.  
Ganz simpel: Jede Art der Energie, welche wir durch 
Prozessoptimierung sparen, können wir für den Einsatz der direkten 
Kundenzufriedenheit aufwenden.  
Ändern wir also unsere Sichtweise und nehmen die 
Kundenzufriedenheit in den Fokus einer jeder Prozessoptimierung, 
ŵĞƌŬĞŶǁŝƌƐĐŚŶĞůůǁŝĞŐƵƚƐŝĐŚͣhŵƐĂƚǌƐƚĞŝŐĞƌƵŶŐ͞Θ
c�<}��v�vl�vP^��v���u��Dv�l der Kundenzufriedenheit 
vereinen lassen.  
Mehr noch: Wenn wir jeden noch so kleinen Prozess in unserem 
Unternehmen immer mit dem Kundenfokus einer 
Prozessoptimierung unterziehen, schaffen wir automatisch immer 
einen Horizont für den Gesamtkomplex. 
Ergo, wir erzwingen uns somit quasi immer die Betrachtung des 
großen Ganzen.  
b) Vision statt Unternehmensziele  
Folglich müssen wir an dieser Stelle auch beginnen die oben 
erwähnten Unternehmensziele neu zu definieren. Der Erfolg sollte 
ŶƵŶǁĞŶŝŐĞƌĂƵĨͣhŵƐĂƚǌƐ�]P��vP^�}��c�W�}(]�-DĂǆŝŵŝĞƌƵŶŐ͞
basieren. Vielmehr sollte auch hier die Kundenzufriedenheit im 
DŝƚƚĞůƉƵŶŬƚƐƚĞŚĞŶͣ͘<ƵŶĚĞŶǌƵĨƌŝĞĚĞŶŚĞŝƚƐ-DĂǆŝŵŝĞƌƵŶŐ͞ǁĞŶŶŵĂŶ
so will. Zumindest so das Unternehmensziel, was das 
Prozessmanagement anbelangt.  
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Auch im Vergleich zu Mitbewerbern sollte man sich vermehrt den 
ŶƐƉƌƵĐŚƐĞƚǌĞŶ͗ͣŝĞǌƵĨƌŝĞĚĞŶƐƚĞŶ<ƵŶĚĞŶǌƵŚĂďĞŶ͘͞ 
Nun das Prinzip auch hier das selbige. Prozessoptimierung führt zu 
zufriedenen Kunden, dies führt zu mehr Umsatz.  
Aber wenn das Prinzip ja eh dasselbe darstellt, weshalb das sture 
festklammern am ŝůĚǀŽŵͣǌƵĨƌŝĞĚĞŶĞŶ<ƵŶĚĞŶ͍͞ 
ƵŵĂůĚĞƌĞŐƌŝĨĨͣǌƵĨƌŝĞĚĞŶĞƌ<ƵŶĚĞ͞ĞŝŶŶƵƌƐĐŚwer greifbares Ziel 
darstellt, welches man kaum in Fakten und Zahlen mit reellem Bezug 
auf Umsatz und Profit übersetzen kann.  
In unserer Welt der geplanten Unternehmensziele und -Strategien 
nur schwer vorstellbar.  
Und dennoch geht es nach wie vor um die Vorstellung. Die 
Ansichtssache und somit die Herangehensweise an die Thematik.  
DŝƚĚĞŵ<ƌĞĚŽĚĞƐͣǌƵĨƌŝĞĚĞŶƐƚĞŶ<ƵŶĚĞŶ͞ĞƌƌŝĐŚten wir uns eine 
Vision. Eine Vision, welche mehr oder minder weit entfernt scheint. 
Und noch viel unangenehmer: Der Weg dorthin scheint uns ebenso 
unbekannt und undefiniert. 
Aber eben genau diese Informationslücke sollte Ansporn für uns sein 
immer wieder und kontinuierlich die Kundenzufriedenheit im Fokus 
zu behalten.  
Was geschieht also wenn wir unseren Fokus auf die 
Kundenzufriedenheit setzen: 
- Wir machen komplexe Prozesszusammenhänge deutlich 
sichtbarer. Dies lässt Prozessfehler leichter erkennen und 
ermöglicht uns eine erleichtere Optimierung. 
- ͣ<ƵŶĚĞŶǌƵĨƌŝĞĚĞŶŚĞŝƚ͞ steht mit Unternehmenszielen wie 
ͣWƌŽĨŝƚ-^ƚĞŝŐĞƌƵŶŐ͞Θͣ<ŽƐƚĞŶƐĞŶŬƵŶŐ͞ŝŶtĞĐŚƐĞůǁŝƌŬƵŶŐ
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zueinander. Dies führt ebenso zur besseren und erleichterten 
Wahrnehmung  der Gesamtkomplexität des 
Prozessmanagements.  
- Wir schaffen uns eine Grundhaltung, welche uns einen großen 
Leitfaden und Wegweiser bietet. Aufbauend darauf sind 
sämtliche Prozessoptimierungen zu jederzeit stimmig auf ein 
und dasselbe Ziel gerichtet.  
 
c) Japanische Ökonomie-Philosophie 
Die Grundhaltung ist das entscheidende. Prozess- oder Lean 
Management ist stets eine Sache der Denkweise und der Haltung.  
Wissen Sie was das absurde bei der LSS-Thematik ist? 
Der Japanische Automobil-Konzern Toyota gilt als Mutter der 
Prozessoptimierung und als Wiege des Lean Management.  
Die komplexe Lean SixSigma-Methodik beruht auf den 
hervorragenden Leistungen und Ergebnissen Japanischer Industrie 
und allem voran Toyota.  
Und nun die Pointe:  Toyota arbeitet nicht mir Lean SixSigma 
Methoden.  
Bei Toyota gibt es lediglich einen Grundsatz. Eine Haltung. Die Lean 
Grundsätze und vor allem: 
ͣ<ĂŝĞŶ͞t der beständige Wandel zur Verbesserung. 
Und dies stets im Interesse des Kunden.  
Die Japaner setzen auf Beständigkeit und vor allem auf kleine 
Schritte. Kontinuierlich und jedes Mal besser.  Kleine Schritte sind 
stabiler und ein falscher Schritt kann so schneller und leichter wieder 
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zurückgegangen werden.  Diese Haltung, welche sich durch Teams 
und Mitarbeiter zieht, macht viele LSS-Anwendungen oft überflüssig.  
Die Japaner verzichten auch große Sprünge und das damit 
verbundene Risiko im Falle des Irrtums.  
hŶĚǁĞŶŶŝĐŚǀŽŵͣ:ĂƉĂŶĞƌ͞spreche, dann nicht ausschließlich von 
Toyota. Vielmehr zeichnet sich dieses Leitbild in der gesamten 
Japanischen Ökonomie ab. Ein Leitbild, welches mit Sicherheit von 
soziokulturellen Hintergründen geprägt wurde. Das die Japaner 
Meister im Beherrschen komplexer Systeme sind steht außer Frage. 
Ob in Megacitys auf kleinstem Raum oder bei Japanischen Personen-
Nahverkehr. Ein Japanischer Zug kommt pünktlicher wie kein anderer 
dieser Welt.  
Wo das Geheimnis hinter all dieser enormen Leistung steckt, kann 
uns bis heute kein westliches Wissenschaftsteam genauer erklären. 
Denn Strategien und Anleitungen, welche bis ins Detail geplant sind 
(wie bei uns der Fall) gibt es kaum.  
Es muss sich also um eine Grundeinstellung handeln. Es geht leidglich 
um die Grundprinzipien des Lean Management und dem großen 
Leitbild des Kaizen. Kleine Schritte mit kleiner Veränderung und stets 
besser.  
Bei uns ist das eher anders. Große Sprünge, große Innovationen und 
enorme Meilensteine prägen unser Bild der 
Unternehmensentwicklung.  
Solch große Schritte sind natürlich sehr aufwendig. Es bedarf an 
Sicherheiten und Gewissheit, das Innovationen und große 
Veränderungen nicht scheitern und sich stabilisieren können. Umso 
intensiver fixieren wir uns dabei auf festgelegte Schemata und - wie 
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bereits oft erwähnt - starre Strategien, Analysen und die damit 
verbundene fehlende Sichtweise des Gesamtkomplexes.  
Da wird es schnell offensichtlich, weshalb wir das große Ganze und 
das Kundeninteresse nur beiläufig registrieren und immer mehr aus 
dem Mittelpunkt unserer Wahrnehmung verschwindet.  
 
4.IMPLEMENTIERUNG VON HALTUNGEN STATT WERKZEUGEN 
a)Kaizen als Unternehmensphilosophie 
Und genau an dieser Stelle, sollten wir beginnen unser Handeln 
einmal kritischer zu hinterfragen.  
Meiner Meinung nach ist es nämlich durchaus sinnvoll sich die eine 
oder andere Scheibe japanischer Leitbilder abzuschneiden.  
Ich spreche dabei von der Implementierung einer Haltung. Die 
Kaizen-Philosophie als neuen Teil der  Unternehmensphilosophie zu 
implementieren.  
Wir setzen somit neue Ansprüche. Definieren diese schlichtweg 
anders. Und nochmal, es ändert sich der eigentliche Sinn der 
Prozessoptimierung nicht. Aber die Herangehensweise wird deutlich 
verändert. Der Horizont wird deutlich erweitert. Und ich bin davon 
überzeugt, dass genau dies eben der entscheidende Weg zum Erfolg 
darstellt. Sogar der deutlich effizientere Weg. Wenn man so will, 
schaffen wir dadurch eine Prozessoptimierung der 
Prozessoptimierung.   
Aber wie implementieren wir eine solche Haltung? 
 
 
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b)Mensch als Basis aller Prozesse 
Grundsätzlich muss uns bewusst sein, dass alle Beteiligten -  ja im 
Besten Falle gar alle Steakholder eines Unternehmens -diese Haltung 
wahrnehmen und alle Mitarbeitenden diese Kaizen/KVP-Sichtweise 
entwickeln und alltäglich anwenden.  
Jeder Prozess und erstrecht jeder neue Prozess sollte dahingehend 
ausgerichtet sein. Step by Step zur Verbesserung und immer 
fokussiert auf Kundeninteresse.  
Wie kommen wir dahin? 
Bei meiner Arbeit im Systemcoaching habe ich stets immer zuerst 
begonnen ein Fundament zu schaffen. Wenn ich also mit einer 
Arbeitsgruppe/Team/Abteilung /Prozessbeteiligte arbeite, dann 
werde ich eben nicht gleich mit dem Briefing von 
Analyseinstrumenten und LSS-Werkezeugen beginnen.  
Viel entscheidender ist es eins Basis zu schaffen, welche jeden 
Mitarbeitenden das Bewusstsein schafft, welche Vision zu verfolgen 
ist. Das zudem jeder Prozess menschlicher Basis ist. Das jeder Prozess 
geprägt ist von menschlicher Kommunikation. Das jeder Prozess von 
Leitbildern geleitet werden soll.  
Es muss ein Bewusstsein geschaffen werden wie Systeme 
funktionieren, warum sie scheitern und wie eben dieses verhindert 
werden kann.  
Und erst nach diesen System- oder TeamCoaching/Training /Briefing 
wird erklärt welche Analyseinstrumente existieren, welche 
Vorgehensweisen sich etabliert haben und was uns der Lean 
SixSigma-Werkzeugkasten alles bietet.  
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 DER WEG ZUM KAIZEN 
Und ich wiederhole mich erneut: Lean SixSigma-Methoden sind ja per 
se absolut nicht schlecht oder fehl am Platz. Aber Sie sind eben 
lediglich Werkzeuge, welche wir benutzen. 
Nicht mehr aber auch nicht weniger.  
Die große Frage ist ja letztendlich nur, wie wir diese Werkzeuge 
anwenden. Und ich bin davon überzeugt, wenn wir den KVP oder die 
Kaizen-Idee im Unternehmen zum Leitbild erklären und immer 
fortwährend hochhalten, werden wir schnell feststellen, welche Lean 
SixSigma Methoden uns tatsächlich weiterbringen. Jeden Tag, Jedes 
Mal ein bisschen besser.  
 
Johannes Baldauf, 13.07.2016 
 
 
 
 
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