Fallstudienbericht_Nr.2_Roesch

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Fallstudienbericht 
FÜR DIE FALLSTUDIE NR.2 DER PRAXISPHASE 
VOM 01.09.21 - 30.09.21 
 
Abgabetermin: 31.10.2021 
 
Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg 
Wintersemester 2021/2022 
Chris Rösch 
 
Vorgelegt von: Chris Rösch 
Matrikelnummer: 992180 
Studiengang: Digitales Verwaltungsmanagement 
3. Semester 
 
Im Olgahof 3 
72458, Albstadt 
Mobil: 0179 / 4198303 
E-Mail: Roesch_Chris@teams.hs-ludwigsburg.de

Eingestellt über www.PDF-ins-Internet.de - Haftung für Inhalt und Inhaber aller Rechte ist der Puplisher
Kontaktdaten und Anbieterkennung des Puplishers/Autors entnehmen Sie bitte dem PDF-Archives auf www.PDF-ins-Internet.de.
Chris Rösch, 07.10.21 
 
 1 
 
Inhaltsverzeichnis 
 
Allgemeiner Teil ............................................................................................................................. 2 
1. Fortschrittsdiagramm zu den Projektmeilensteinen ............................................................. 2 
2. Risikoanalyse (Projektrisiken mit Wahrscheinlichkeit & Gegenmaßnahmen) ...................... 3 
3. Meilensteinplanung ............................................................................................................... 5 
Modulgruppenteil .......................................................................................................................... 6 
Modulgruppe 1: Technische Dimensionen der Digitalisierung (Prof. Paulin) ........................... 6 
Modulgruppe 2: Verwaltungsmanagement (Prof. Schenk) ....................................................... 7 
Modulgruppe 3: Rechtliche Grundlagen der öffentlichen Verwaltung (Prof. Klink-Straub) ..... 8 
Modulgruppe 4: Digital Leadership (Prof. Schneider) ............................................................... 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Allgemeiner Teil  
 
1. Fortschrittsdiagramm zu den Projektmeilensteinen 
 
 
5.  Projekt konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Nächste Praxisphase wird dann 
die konkrete Umsetzung abgeschlossen sein 
4. Konzept wurde erarbeitet und ist abgeschlossen  
3. Die Ergebnisse der Umfrage liegen vor als Grundlage der Konzepterstellung 
2. Erforderliche Umfrage (um Inspirationen einzuholen) ist erstellt  
1. Projekt startete  erfolgreich  und  pünktlich  zum  01.09.2021  mit  einer  Email  & 
Information an alle Projektmitglieder

100%
100%
100%
100%
100%
0123456
1. Projektstart
2. Umfrageeerstellung
3. Ergebnis Umfrage
4. Konzept
5. Abschluss des Projekts
Fortschrittsdiagramm Meilensteine
Tatsächlicher Fortschritt zum 30.09.21100% Fertigstellung
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2. Risikoanalyse (Projektrisiken mit Wahrscheinlichkeit & 
Gegenmaßnahmen) 
Projektrisiken 
 
1. Arbeiten vor Ort nicht mehr möglich durch Einschränkungen 
der Corona-Pandemie  
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von mehr als 75% 
Gegenmaßnahmen:  
- Regelmäßige  Home-Office-Videokonferenzen  mit  allen 
beteiligten Projektmitgliedern 
- Durch  Online-Konferenzen  Bespechungen  in  den  digitalen 
Raum verschieben  
AE Hygienekonzept/Home-Office  kann  somit  problemlos 
berücksichtigt werden, ohne  
dass das Projekt leidet  
- Durch  das  Einschalten  der  Kameras  (bei  Verwendung  von 
Plattformen wie Zoom  
&  Skype  for  Business)  werden  Konferenzen  zudem  deutlich 
persönlicher und greifbarer 
 
 
2. Fehlendes Verständnis um Social Intranet zu verwenden 
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von 25-75% 
Gegenmaßnahmen:  
- Direkt zu Beginn durch Informationsschreiben & Anleitungen 
ein gutes Verständnis schaffen 
- Hilfe der IT-Kollegen durh interne Hotline anbieten, sodass 
Probleme/Fragen  
direkt und im Gespräch gelöst werden 
 
 
3. Projektdurchführung beansprucht mehr Zeit als erwartet 
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von 25-75% 
Gegenmaßnahmen:  
- Regelmäßige  Besprechungen  aller  Beteiligten  um 
Projektfortschritt und  
Meilensteinplan kontinuierlich zu kontrollieren  
- Bei Projektverzögerung umfangreichere Aufgaben an weitere 
Mitarbeiter  
übergeben AE Bei  Bedarf  also  zusätzliche  Mitarbeiter  in  das 
Projekt involvieren  
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4. Probleme bei Datenschutzeinhaltung durch Social Intranet 
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von 25-75% 
Gegenmaßnahmen:  
- Beim  Entwerfen  des  Social  Intranets Datenschutz  stark 
berücksichtigen AE Nur essentielle Mitarbeiterdaten verwerten 
AE Social  Intranet  soll  lediglich  Name  &  geschäftliche  Daten 
(Abteilung etc.) erfassen. Alle weiteren Daten können freiwillig 
hinzugefügt werden (Profilbild etc.) 
 
 
5. Probleme bei Verwendung der Intranet-Feautures  
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von weniger als 25% 
Gegenmaßnahmen:  
- Mitarbeiter  der  IT müssen  anfangs  direkt  für  übliche 
Probleme/Störungen Lösungen entwickeln & parat haben 
- IT-Abteilung bietet über interne Hotline Hilfe an (Siehe Punkt 2) 
- Durch weiterhin direkte Zusammenarbeit mit Tim Stiefel können 
Probleme abgeglichen werden & Problemlösungen weitergeleitet 
werden. 
 
6. Fehlende Kommunikation zwischen Projektmitgliedern bei 
Neuauflage des (Social) Intranets 
AE Eintrittswahrscheinlichkeit von weniger als 25% 
Gegenmaßnahmen:  
- Durch  regelmäßige  Online-Konferenzen  Kommunikation 
erhöhen 
- Bei  jeder  Besprechung  die  Wichtigkeit  der  Kommunikation 
betonen 
 
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3. Meilensteinplanung 
 
               Datum  &  Meilensteine : 
x 01.09.2021: Projektstart                                                
x 03.09.2021: Umfrageerstellung (abgeschlossen) 
x 15.09.2021: Ergebnis Umfrage (abgeschlossen) 
x 20.09.2021: Konzept (abgeschlossen) 
x 30.09.2021: Erfolgreicher Abschluss des Teilprojekts  
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modulgruppenteil 
 
Modulgruppe 1: Technische Dimensionen der Digitalisierung (Prof. 
Paulin) 
 
%H]RJHQDXIGDV3URMHNWÄSocial Intranet³LVWGLHHUVWH0RGXOJUXSSHDXFKeine 
der relevantesten, da es hier um GDVNRVWHQIUHLH&06Ä:RUG3UHVV³ geht, mit 
welchem eben dieses Social Intranet als auch das gesamte neue Intranet der 
Stadt Böblingen erstellt wird. 
Das Projekt sieht eine Veränderung und Modernisierung des alten Intranets mit 
einer zusätzlichen Implementierung eines Social Intranets vor. 
Notwendig ist dies aufgrund der fehlenden Benutzerfreundlichkeit, Übersicht und 
Optik  des  bisherigen  Intranets,  welches  zudem  keine  Möglichkeit  des 
Austausches  zwischen  den  Mitarbeitern  vorsah.  Um  sich  unter  Kollegen  auf 
Grundlage gemeinsamer Interessen & Aktivitäten zu connecten, ist gerade solch 
ein Social Intranet mit Foren, Gruppen- und Einzelchats als auch Profilbildern 
und  Individualisierungsmöglichkeiten  der  Profile  sehr  nützlich.  Einige  große 
Unternehmen wie Daimler setzten dies bereits vor Jahren erfolgreich um. 
Nutzer der Software  bzw.  des  Intranets sind hierbei alle Mitarbeiter der 
Stadtverwaltung Böblingen. IT-Ressourcen sind zum einen das lokale Netzwerk 
der  Stadt  und  natürlich  die WordPress Software  an  sich,  mit  welcher das 
angesprochene  (Social)  Intranet auch  umgesetzt  wird.  Grundsätzlich  werden 
nicht allzu viele Ressourcen und Dinge benötigt, da das CMS WordPress sehr 
viele Features beinhaltet und auch kostenfreie Plug-Ins anbietet, mit welchen die 
Social Intranet Funktionen zu 100% erstellt werden können. Das Projekt kann 
also vollständig mit Hilfe dieser Software gelöst werden, da keine weitere externe 
Software notwendig ist. 
Unterstützt wurde ich hierbei von den Kollegen und Kolleginnen Fr. Ivezaj, Hr. 
Marasca und Hr. Aufsfeld. Ich erhielt von diesen eine kleine Einarbeitung in 
WordPress,  Inspirationen  als  auch  Meinungen  zu  meinen  Vorschlägen  & 
Entwürfen.  Doch  auch  Herr  Stiefel  half  mir,  indem  er  mir  zeigte,  wie  seine 
Praxisstelle in Sigmaringen die Thematik Social Intranet ebenfalls mit WordPress 
löste. 
Um  die Aufgabe  zu  meistern,  musste  ich  mir  selbstständig  ein  tieferes 
9HUVWlQGQLVGHV&06HUDUEHLWHQXQGNRQQWHPLFKWHFKQLVFKÄDXVOHEHQ³GDELV
auf kleinere Designvorgaben & einheitliche Farbcodes der Stadtverwaltung keine 
sonderlichen Einschränkungen herrschten. Einige Intranet Seiten und der erste 
Entwurf  eines  Social  Intranet  Zusatzes  erstellte  ich somit ausschließlich  mit 
WordPress, was technisch gesehen nicht sehr anspruchsvoll war, da es auf dem 
Baukastenprinzip beruht und nichts explizit programmiert werden muss. 
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Modulgruppe 2: Verwaltungsmanagement (Prof. Schenk)  
 
Während des Projekts konnte ich bezüglich Projektmanagement erneut einige 
Einblicke in die Vorgehensweise der Behörde werfen. Der Projektauftrag oder 
Projektstrukturplan wurden erneut in das Projekt einbezogen und zeigten sich 
wieder als bewährte Hilfsmittel für Projekte, dafür wurden andere Gesichtspunkte 
wie  eine  ausführliche  Budgetplanung eher  weniger  beachtet und  halbherzig 
formuliert.  Der  Projektauftrag  bezog  sich  zunächst  wieder  einmal  auf  einen 
längeren Zeitraum, statt nur auf die Praxisphase, sodass ich dies zu Beginn direkt 
ändern musste. 
Der Projektauftrag mit all seinen Informationen war auch bei diesem Projekt eines 
der  nützlichsten  Tools  für  die  eigene  Übersicht.  Doch  auch  der 
Projektstrukturplan sorgte  für  konstanten Überblick,  da  fertige  Punkte  grün 
markiert  werden  und  für  jedes  Teilziel  /  für jeden  Meilenstein  prozentuale 
Fortschrittsangaben eingetippt werden können. All dies erstellten wir mit dem 
HLQKHLWOLFKHQ 3URJUDPP ÄPP NLVV³ ZHOFKHV GLH JHVDPWH 6WDGWYHUZDOWXQJ
%|EOLQJHQ YHUZHQGHW 'D LFK GDV 3URMHNW Ä6RFLDO ,QWUDQHW³ KDXSWVlFKOLFK
innerhalb  der  IT-Abteilung  abspielte,  waren  auch essentielle  Dinge wie 
Kommunikation eher weniger ein Problem, da sich alle Ansprechpartner in einer 
kleineren und übersichtlicheren Abteilung befanden. 
Unter Berücksichtigung des bereits Gelernten würde ich das Vorgehen meiner 
Praxisstelle als  gut  aber  dennoch  ausbaufähig bewerten. Speziell  das 
einheitliche  Tool  und  gemeinsame  Vorgehensweisen  räumen  extrem  viel 
Unklarheiten aus dem Weg. Es zeigte sich aber erneut, dass der Projektauftrag 
klarer und präziser formuliert werden sollte, da mir beim ersten Überfliegen des 
Auftrags bereits einige Dinge nicht ganz klar waren. Bei so etwas nützt auch ein 
einheitliches Tool leider wenig. 
,Q GLHVHP 3URMHNW ZDU GDV Ä%UHPVHQ³ YRQ GHQ REHUHQ /HLWXQJHQ HKHU GDV
Problem,  da  nahezu  alles  bezüglich  des  Intranets  mit  den  Verantwortlichen 
abgeklärt werden muss. Letztendlich hemmen und stoppen diese Regularien 
einen produktiven und schnellen Workflow eher, als dass er gefördert wird. 
Ein  ausgearbeitetes  Risikomanagement  würde  der  besseren  Reaktion  auf 
Probleme ebenfalls sehr helfen.  
Abschließend  kann  ich  definitiv  sagen,  dass  das  einheitliche 
3URMHNWPDQDJHPHQWWRRO ÄPP NLVV³ ZHOFKHV LFK GLHVH 3UD[LVSKDVH
kennenlernen  durfte  und  im  Rahmen  einer internen  Schulung  auch  vertiefen 
konnte, sehr hilfreich ist. Es gewährleistet einheitliche Vorgehen bei Projekten 
innerhalb  der  gesamten  Stadtverwaltung  und  entastet  sämtliche 
Projektmitglieder, sorgt aber gleichzeitig auch für eine Übersicht und optimalere 
Rahmenbedingungen. Zu Beginn der dritten Praxisphase kannte ich zwar die 
einzelnen  Methoden wie Projektauftrag etc.,  lernte  jedoch erst im  Laufe des 
vergangenen Monats und durch die Schulung am Monatsende, wie ich all dies 
mit Hilfe des einheitlichen Tools auch konkret vor Ort umsetze.  
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Modulgruppe 3: Rechtliche Grundlagen der öffentlichen Verwaltung (Prof. 
Klink-Straub)  
 
1.) Welche Rechtsgrundlagen sind relevant?  
Im Projekt ÄSocial Intranet³ und aufgrund der dort erhobenen Daten ist natürlich 
erneut die Datenschutz-Grundverordnung relevant,  denn  sie regelt solche 
datenschutzrelevanten Themen und stellt somit die Grundlage dessen dar. Der 
Artikel  5  (1b) besagt  klar,  dass  personenbezogene  Daten für festgelegte, 
eindeutige und legitime Zwecke erhoben werden und sie nicht in einer mit diesen 
Zwecken nicht zu vereinbarenden Weise weiterverarbeitet werden dürfen. Da 
auch ein Social Intranet personenbezogene und sensible Daten enthalten kann, 
ist  somit  fraglich welche konkreten Daten dann  auch  verwertetet  werden.  
Sämtliche  privaten  Daten  wie  Profilbilder,  Chats  als  auch 
Profilinformationen  müssen  somit  bestens  geschützt  &  vertraulich 
behandelt werden. Das Einfügen solcher Daten muss zudem auf freiwilliger 
Basis geschehen. 
Das E-Government-Gesetz BW verpflichtet in Artikel 16 (2) die Behörden dazu, 
ein Sicherheitskonzept zur Informationssicherheit zu entwickeln. Das jeweilige 
Sicherheitskonzept  beruht  auf einer Äbehördenspezifischen³ Abwägung des 
Schutzbedarfs der einzelnen sensiblen Daten, sodass nach eigenem Ermessen 
bspw. wichtigere/persönlichere Daten besser geschützt werden können als nicht-
personenbezogene Daten. Es steht noch nicht klar fest, welche konkreten Daten 
unser Social Intranet nun auch enthalten soll, da dies noch besprochen und 
abgesegnet werden muss. Klar ist aber, dass vor allem die Nachrichten in Einzel-
und Gruppenchats entsprechend stark geschützt & verschlüsselt werden müssen 
(siehe WhatsApp bspw.). 
  
2.) Welches sind die größten Herausforderungen?  
Die größte Herausforderung in meinem Projekt ist somit erneut die  
Handhabung und Verarbeitung der Daten, welche in dem Projekt bzw. in einem 
Social Intranet Forum generiert werden. Momentan steht leider noch nicht genau 
fest, welche personenbezogenen und somit sensibleren Daten erhoben werden, 
wichtig  ist  jedoch  der  richtige  Umgang  hiermit. Sämtliche  außerbetrieblichen 
Daten (also alles außer der Abteilung, Geschäftsmail als auch Telefon) müssen 
somit auf freiwilliger Basis eingefügt werden. Es sollen nicht mehr Daten als 
nötig ermittelt werden und es muss verantwortungsbewusst damit umgegangen 
werden. Gerade in den einzelnen Foren sollte unbedingt eine Möglichkeit zum 
anonymen  Kommentieren  eingebracht  werden.  Wer  dennoch  unter  eigenem 
Namen kommentieren will, darf dies natürlich machen. Am sensibelsten sind 
wahrscheinlich  die  privateren Informationen  und  die  angesprochenen 
Nachrichten aus den Chats, welche genauso wie in Apps wie WhatsApp und 
anderen Nachrichtendiensten verschlüsselt und geschützt sein müssen. 
 
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Modulgruppe 4: Digital Leadership (Prof. Schneider)  
 
Auch in dieser Praxisphase habe ich wieder das bei Fr. Dr. Schneider bereits 
Erlernte sehr gut beobachten können. Wir setzten uns intensiv mit der Thematik 
Change Management  auseinander  und  ich  erkannte  diesen  Monat  in  meiner 
Praxisstelle einiges hierzu. Ich werde in diesem Teil des Fallstudienberichts also 
das  Erlernte  bezüglich  Change  Management  auf  meine  letzte  Praxisphase 
anwenden. 
 
Jede Veränderung in Organisationen ist auf eine Ursache zurückzuführen, dies 
kann ein steigender Kostendruck als auch der Wunsch einfach besser zu werden 
sein. In meiner Abteilung ist dieser Verbesserungswunsch dauerhaft vorhanden 
und auch diesen Monat wieder spürbar geworden. Ich sehe meine Abteilung 
EHUHLWVDOVÄIRUWVFKULWWOLFK³LQ%H]XJDXI.XOWXU	,GHQWLWlWZDVVLFKDXFKLQGHP
Vorgehen meines  Abteilungsleiters wiederfinden  konnte.  Es  kam  seit  Beginn 
meines  Studiums  zumindest  nie  zu  einem  Prozessmusterwechsel,  sondern 
immer zu einer Funktionsoptimierung eines bereits relativ guten Systems als 
Reaktion  auf  Veränderungsanforderungen.  Die  durchweg  verfolgte  Strategie 
entsprach hierbei einem Wandel 1. Ordnung, da sie sich immer nur auf einzelne 
Bereiche & Vorgehensweisen konzentrierte. Die Kultur sowie die Identität wurden 
somit nicht verändert. Da zumindest in meiner Zeit vor Ort nie ein hoher Zeitdruck 
herrschte,  musste  meine  Abteilung  nie ÄQRWRSHULHUHQ³, sondern  lediglich 
RSWLPLHUHQ 6WLFKZRUW Ä)LWQHVV 3URJUDPP³ ,FK EHJOHLWHWH GLHVHQ 0RQDW GDV
Projekt Social Intranet mit sehr wenigen Projektbeteiligten, bekam jedoch bei 
Teambesprechungen und Gesprächen mit Kollegen immer wieder mit, dass in 
einigen Teilbereichen stetig optimiert wurde. So verwendet die Stadtverwaltung 
%|EOLQJHQGDV7RROÄ3PNLVV³IUDOOHLQWHUQHQ3URMHNWHHLQVFKOLHOLFKPHLQHV
Projekts, doch der Umgang hiermit ist nicht immer optimal. Einige Kollegen füllen 
Projektaufträge  nur  halb  oder  halbherzig  aus.  So  wurde  auch  in  diesem 
Teilbereich  erneut  optimiert,  indem  alle  neuen  Mitarbeiter  auf  mehrtägige 
Projektmanagementschulungen  geschickt  wurden.  Für das  restliche  Personal 
JDEHVKLHUIUHLQHQÄ)UHVK-8S³-Kurs, damit wichtige Methoden und Taktiken 
nicht vergessen werden. 
In  der  IT-Abteilung  werden  für  alle  Mitarbeiter,  welche  Probleme  haben  und 
anrufen,  sogenannte  Tickets  vergeben.  Diese  werden  in  unserem  System 
hinterlegt  und  bei  jeder  Teambesprechung  zwei  bis  dreimal  die  Woche 
gemeinsam analysiert. Hier wird erneut viel Wert auf Effizienz und Optimierung 
gelegt,  sodass  der  Abteilungsleiter  Probleme  mit  uns  klar  identifiziert  und 
anschließend auch aus der Welt schafft, in dem Lösungen in Form von Tipps 
oder  Schulungen  angeboten  werden.  Die  bereits  vorhandene  Taktik  und  die 
verwendeten Systeme wurden schon vor Jahren eingeführt und sind im Kern 
auch die gleichen geblieben. Sie wurden mit der Zeit nur immer mehr optimiert 
und  an  jeweilige  Verhältnisse  angepasst.  Mit  diesem  Vorgehen  komme  ich 
persönlich sehr gut klar, da sich hier konstant verbessert werden kann, ohne dass 
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Dinge plötzlich  aus  dem  Ruder  laufen,  nichts  mehr  funktioniert  und 
schlussendlich Ä&XUUDWLYH2SHUDWLRQ³YRQ1|WHQLVW 
%HL DOO GHP ZLUG HLQH $UW Ä0XOWLSOH 1XFHOHXV³-Methode  verfolgt,  sodass 
Veränderungsprozesse nicht von oben oder von unten aus eingeführt werden, 
sondern an verschiedenen Stellen in der gesamten Hierarchie. Nämlich genau 
dort, wo es auch notwendig ist, um einen effektiven Workflow zu gewährleisten. 
Hierarchisch  höher  angesiedelte  Personen  werden  hierbei  nicht  vor  der 
Einführung  von  Veränderungsprozessen  verschont,  genau  so  wenig  wie 
hierarchisch niedriger angesiedeltes Personal. 
 
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